La digitalización está generando en las organizaciones nuevos modelos perturbadores que compiten agresivamente con los modelos convencionales. En este contexto, la clave está en la investigación del comportamiento del cliente (tanto interno como externos) para generar innovación, productos o servicios, proyectos…, exitosos. La tecnología digital, a pesar de su aparente ubicuidad, sólo ha comenzado a penetrar en las diferentes industrias. A medida que continúe su avance, las implicaciones para los ingresos, beneficios y oportunidades serán drásticas.
Centrar nuestra estrategia y desarrollo de proyectos, nuestra Comunicación, Marketing o Publicidad en el cliente, en sus necesidades y comportamientos, se convierte en un elemento cultural unificador que debe impulsar las decisiones fundamentales en todas las áreas de la empresa. La cultura corporativa centrada en los clientes permite la anticipación de patrones de comportamiento, adoptando así conexiones e interacciones relevantes.
La aseguradora Progressive lanzó el servicio Snapshot, una herramienta que permite monitorizar a los conductores y que persigue revolucionar, gracias a la tecnología basada en comportamiento, la concepción convencional del seguro. El desarrollo busca atraer a los buenos conductores que son, al mismo tiempo, los clientes más rentables para una aseguradora.
Caminamos hacia un modelo de empresa en el que los departamentos estancos, que funcionan a modo de silos incomunicados, dejan de tener sentido, ya que todas las áreas de la compañía deben trabajar en un modelo único y común, con información abierta y colaboración que aporta valor a la cultura organizacional. La clave en entornos digitales es la interdisciplinariedad, un modelo que debe trascender en las organizaciones de todo tipo. Las posibilidades que se abren con la digitalización ponen de manifiesto la importancia de trabajar de forma transversal y de centrar en el cliente las operaciones cotidianas del negocio.
Para luchar contra este tipo de entornos cerrados de las empresas convencionales, un modelo basado en las cadenas de montaje de la revolución industrial y no en una era del conocimiento y la digitalización, algunas compañías como ING, acuden a empresas tecnológicas para inspirarse, no a otras entidades financieras. Así, la compañía de servicios financieros a través de Internet, acudió a Spotify cuya organización se basa en un modelo innovador de trabajo basado en escuadrones y tribus. Todos unidos por una visión compartida del cliente y una definición común del éxito; centrados en las necesidades del negocio de extremo a extremo, aportando así una visión de globalidad en todos los miembros del equipo. Este modelo elimina por completo la mentalidad asentada en las empresas organizadas en silos, que anima a los empleados a pensar: “esta no es mi responsabilidad”, “no es mi trabajo”…
Los cambios culturales dentro de las instituciones corporativas serán siempre más lentos y complejos que la velocidad que requieren y a la que se implanta los cambios tecnológicos. Esto hace que sea aún más crítico para los ejecutivos tomar una postura proactiva sobre la Cultura. Los líderes no lograrán la velocidad y agilidad que necesitan a menos que construyan culturas organizacionales bien comunicadas y abiertas entre las unidades de negocio, adopten el riesgo y se enfoquen obsesivamente en los clientes.
Lo ideal es comenzar encontrando mecanismos, ya sean digitales, estructurales o de procesos, que ayuden a construir una comprensión compartida de las prioridades del negocio y por qué son importantes. Para lograr esto, las organizaciones deben eliminar las barreras que impiden que la gente colabore y construir nuevos mecanismos y metodologías para limar (o eliminar por completo) la burocracia que muchas compañías históricas han acumulado a lo largo del tiempo.
En general, no se trata de que los empleados de las organizaciones estén recibiendo menos conocimientos técnicos, sino que el mercado exige más de cada uno de ellos, a una velocidad de vértigo. La palabra “digital” en sus comienzos se refería a las inversiones de una empresa en IT, o a la irrupción de los Social Media, pero ahora es mucho más grande; ahora su impacto se produce en relación con la cultura general de la empresa.
Según un estudio de McKinsey, las empresas que desarrollan estrategias exitosas, son aquéllas que emplean la transformación digital y las oportunidades tecnológicas en una de estas tres líneas: para mejorar la eficiencia de los costes, para desarrollar nuevos productos o servicios o para lograr nuevos clientes. Para las empresas comprometidas con la transformación y adaptación, la clave es asegurarse de que su estrategia tiene realmente la capacidad de transformar y trascender, y no sólo se trata de un paquete de medidas que tienen el objetivo de ser parches a problemas que tarde o temprano terminarán saliendo a la luz.
En este contexto, las lecciones aprendidas en el campo de las Humanidades y otros entornos culturales, son estratégicas en el futuro de la economía digital y la tecnología, tal como señala Alexei Vella en un artículo de HBR. Desde Silicon Valley hasta el Pentágono, la gente empieza a darse cuenta de que para abordar con eficacia los mayores desafíos de la sociedad y la tecnología necesitamos pensar de manera crítica en su contexto e implicaciones humanas, algo para lo que precisamente están bien preparados los titulados “de letras”.
El contexto humano también es el enfoque del libro “Cents and Sensibility”, escrito por el profesor de humanidades de la Universidad Northwestern (EEUU) Gary Saul Morson y el profesor de economía Morton Schapiro, del mismo centro. Los autores sostienen que cuando un modelo económico se queda corto se debe a la falta de entendimiento humano. La economía tiende a ignorar tres cosas: el efecto de la cultura sobre la toma de decisiones, la utilidad de la historia para explicar las acciones de la gente y las consideraciones éticas.
Sensemaking: The Power of Humanities in the Age of the Algorithm, escrito por el consultor de estrategia Christian Madsbjerg; el autor argumenta que a menos que las empresas se tomen la molestia de entender a los seres humanos que se esconden detrás de sus conjuntos de datos, se arriesgan a perder por completo los mercados en los que operan.
Madsbjerg cita al vehículo Lincoln, la marca de gama alta de Ford y que hace tan solo unos años ocupaba una posición tan rezagada frente a BMW y Mercedes que la empresa casi detiene su producción. Los ejecutivos de Ford sabían que volverla competitiva de nuevo significaría vender más coches fuera de Estados Unidos, sobre todo en China, el próximo gran mercado de lujo. Así que empezaron a estudiar cómo experimentan, no solo conducen, los coches clientes de todo el mundo. Durante el transcurso de un año, representantes de Lincoln se dedicaron a hablar con clientes sobre su vida diaria y lo que significaba “lujo” para ellos. Gracias a ello, la compañía descubrió que en muchos países el transporte no representa la máxima prioridad de los conductores. Los coches son vistos más como espacios sociales y lugares donde recibir a los clientes. Aunque estaban bien diseñados, los Lincoln tenían que replantearse su función para responder al contexto y necesidades humanas de los clientes. Los esfuerzos de diseño posteriores dieron sus resultados: las ventas en China se triplicaron en 2016.
Tal como decía Steve Jobs, “La tecnología no es nada. Lo importante es que tengas fe en la gente, que sean básicamente buenas e inteligentes, y si les das herramientas, harán cosas maravillosas con ellas”.